McKinsey: hybride werken topprio voor werkgeluk minderheden
Organisaties die diversiteit en inclusie echt serieus nemen, doen er goed aan hybride werken goed te organiseren. Onderzoek van McKinsey wijst uit dat met name werknemers met een handicap en LGBTQ+ werknemers hybride werken een topprioriteit voor werkgeluk vinden. Veel werknemers in deze en andere categorieën zijn bereid snel een andere baan te zoeken als het hybridewerkenbeleid en de praktijk bij hun werkgever onder de maat is.
Volgens een onderzoek van McKinsey heeft een aantal specifieke, traditioneel ondervertegenwoordigde groepen in organisaties een opvallend sterke voorkeur voor hybride werk. Daarbij gaat het met name om werknemers met een handicap en LGBTQ+ werknemers. Hoe zit dat? En hoe kunt u hier als werkgever mee omgaan? Dit verhaal geeft u de inzichten en een aantal bruikbare tips. Kijk hier voor alle informatie over hybride werken.
Het onderzoek van McKinsey onder kantoorwerkers in Noord-Amerika, Europa en Australië toont aan dat de aanpak die werkgevers kiezen voor hybride werken overal onder een vergrootglas ligt. Zo blijkt dat meer dan twee op de drie werknemers die hybride werken prettig vinden, zeggen dat ze waarschijnlijk een deurtje verder gaan als ze worden gevraagd om weer volledig op kantoor te gaan werken.
“Creëer normen die werknemers aanmoedigen om elkaar te zien als mens, niet alleen als collega's. Informeer naar de voorkeuren en grenzen van elke werknemer voor werkstijlen en communicatie.”
Inclusie en balans werk en privéleven
Ook blijkt dat werknemers tijdens de pandemie zeer wisselende ervaringen hebben gehad met hybride werk, vooral rond het gevoel van inclusie en de balans tussen werk en privéleven. “Hybride werk biedt potentieel meer flexibiliteit, een beter evenwicht tussen werk en privéleven, en een meer op maat gesneden werknemerservaring”, zo zeggen de onderzoekers. Hun waarschuwing: “In organisaties die al moeite hebben met diversiteit kan slecht georganiseerd hybride werken het vertrek bespoedigen, de inclusie verminderen en de prestaties schaden.”
Blijven of andere baan zoeken
Want, zo wijst het onderzoek uit: flexibiliteit en de balans tussen werk en privéleven spelen een grote rol bij veel werknemers bij de afweging om te blijven of een andere baan te zoeken. “Werknemers verlangen ook naar een groter gevoel erbij te horen en zich gewaardeerd te voelen. Het vinden van de juiste balans tussen hybride werk en sterke betrokkenheid kan een organisatie een zeer aantrekkelijke plek maken om te werken. Maar het vereist van leiders, op alle niveaus, dat ze luisteren, coachen en flexibiliteit niet zien als een eindpunt.” In plaats daarvan moet het ’t begin zijn van continu meebewegen met veranderende verwachtingen, zelfs op individueel niveau. Dat geldt met name voor een aantal specifieke, traditioneel ondervertegenwoordigde groepen in organisaties, die een opvallend sterke voorkeur hebben voor hybride werken. Uit het onderzoek:
- Werknemers met een handicap gaven 11 procent vaker de voorkeur aan een hybride werkmodel dan werknemers zonder handicap.
- LGBTQ+ werknemers hebben 13 procent meer voorkeur voor hybride werk dan collega’s.
Ook zijn er groepen die die aangeven dat ze waarschijnlijk vertrekken als hybride werken niet beschikbaar is – of niet goed is geregeld:
- Jongere werknemers (18-34 jaar) hebben 59 procent meer kans om te vertrekken dan ouderen (55-64 jaar).
- Zwarte werknemers hebben 14 procent meer kans om te vertrekken dan hun blanke collega's.
- GBTQ+-werknemers hebben 24 procent meer kans om te vertrekken dan heteroseksuele werknemers.
- Werknemers met een handicap hebben 14 procent meer kans om te vertrekken dan werknemers zonder handicap.
Hybride werken: drie tips voor leidinggevenden
Het onderzoeksrapport biedt, op basis van de uitkomsten, drie tips voor leidinggevenden:
- Creëer normen die werknemers aanmoedigen om elkaar te zien als mens, niet alleen als collega's. Informeer naar de voorkeuren en grenzen van elke werknemer voor werkstijlen en communicatie. Experimenteer met het mixen van verschillende soorten vergaderingen, wanneer (en wanneer niet) werknemers op locatie bij elkaar komen, en het opnieuw instellen van teamnormen over wanneer er ingecheckt moet worden.
- Bevorder een cultuur die werknemers aanmoedigt om met en van elkaar te leren. Zie fouten als kansen om te bepalen wat er kan worden verbeterd. Dit kan bijvoorbeeld door werknemers te trainen in het aannemen van een ‘groeimindset’ die teambrede ontwikkeling aanmoedigt. Managers moeten ook feedback in twee richtingen aanmoedigen, zodat werknemers kunnen zeggen wat goed gaat en wat verbeterd kan worden. Wat de vorm van feedback ook is, iedereen moet zich op zijn gemak voelen om zowel positieve als negatieve opmerkingen te delen.
- Bijdragen van werknemers moeten worden gevierd; creëer een omgeving waarin dergelijke momenten regelmatig worden erkend. Ga op zoek naar prestaties die in veel traditionele belonings- en erkenningssystemen als vanzelfsprekend worden beschouwd. Breng deze momenten periodiek onder de aandacht tijdens groepsvergaderingen.
Speelt hybride werken in uw organisatie een grote rol en werken uw medewerkers overal en nergens? Heeft u als ondernemer medewerkers in uw team die veel on the road zijn - altijd en overal productief? Misschien wordt het voor u en uw medewerkers tijd voor een echte no-limits oplossing.
Hybride Vooruit
Alle collega's en klanten steeds verbonden met de zaak. Overal.